Leiders Onderwijs Innovatie

LearningLab voor projectleiders onderwijsinnovatie

De coronapandemie vanuit veranderkundig perspectief

06-04-2020 - Sander Toby

In deze beschouwing bekijk ik de aanpak van de coronacrisis in Nederland vanuit een veranderkundig perspectief. Wat kunnen we leren van hoe de Nederlandse regering deze crisis aanpakt?

Het coronavirus heeft de wereld in haar greep. Duizenden mensen worden ziek, ziekenhuizen draaien overuren en landen gaan op slot. Of niet. Opvallend is het te zien hoe verschillend de maatregelen ter bestrijding van Corona door de wereld heen worden ingezet. In Frankrijk kondigt president Macron een lockdown aan en verklaart hij, net als president Trump van de VS, de oorlog aan het coronavirus. In China is, na de eerste lockdown, de focus gericht op maximale controle van de bevolking. In Nederland wordt ingezet op een ‘intelligente lockdown’. Hiermee wordt bedoeld dat het beleid gericht is op het gezonde verstand van burgers en het per situatie inschatten van het meest effectieve gedrag om besmetting te voorkomen. Er was veel kritiek op de Nederlandse aanpak vanuit het buitenland, zoals een Belgische en Italiaanse burgemeester die de Nederlandse aanpak veroordelen. Er was ook kritiek vanuit het binnenland, Geert Wilders en Thierry Baudet zetten in op een harde lockdown en verweten  de regering te weinig daadkracht. Daarnaast was er kritiek op de communicatie vanuit de overheid die wordt gezien als te onduidelijk dubbelzinnig en niet directief genoeg. Ik zag overeenkomsten met mijn werk als adviseur bij innovatieprocessen in het hoger onderwijs en vroeg mij af wat we zien als we vanuit een veranderkundig perspectief kijken naar hoe de Nederlandse overheid deze crisis ziet en aanpakt, welke strategie wordt gekozen en of de communicatie daarop aansluit.


Veranderstrategieën

Een interessante indeling om de Nederlandse aanpak mee te duiden zijn de veranderstrategieën van Elvin en Boonstra (2009). Zij onderscheiden 5 veranderstrategieën die in te zetten zijn bij verschillende situaties en verschillende doelstellingen. Ik ga kort in op de verschillende kenmerken van die 5 strategieën en hun effect op de veranderbereidheid voordat we de stap maken naar welke strategie of elementen hiervan worden toegepast. Ten eerste is er de machtsstrategie. Deze strategie wordt ingezet bij een geplande verandering. Hierbij is de top leidend en wordt gestuurd door middel van macht. Het lange termijn effect op de veranderbereidheid van medewerkers is weerstand en cynisme. De tweede strategie die zij benoemen is de planmatige strategie. In deze strategie ligt het initiatief bij de top en wordt er expliciet gebruik gemaakt van de inbreng van experts. Kern bij deze strategie is dat de bestuurders proberen ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen. Ook deze strategie leidt tot een lage veranderbereidheid bij de medewerkers. In deze twee strategieën zijn het ontwerpproces en de implementatie sterk uit elkaar getrokken. Het ontwerp gebeurt in kleine kring, vervolgens wordt het implementatieproces gericht op het aanvaardbaar maken van de verandering voor degenen die de verandering aangaan. Deze mensen worden geconfronteerd met de einduitkomsten van het ontwerpproces waar ze zelf geen bijdrage aan hebben kunnen leveren. Participatie van mensen in besluitvormingsprocessen levert meer steun op voor de verandering. De derde strategie is de onderhandelingsstrategie. In deze strategie worden mensen gemotiveerd door eigen belang en voordelen voor de verschillende partijen in de verandering. De strategie is gericht op uitruil en compromissen en levert daarmee een beperkte veranderbereidheid op bij de medewerkers. De vierde strategie is de programmatische veranderstrategie. Deze strategie gaat ervan uit dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te (willen) veranderen, mits er een goede regisseur van de verandering is. Deze strategie leidt tot hoge veranderbereidheid bij de werknemers. De vijfde strategie tenslotte is de interactieve strategie. Deze strategie is gericht op het uitwisselen van perspectieven op veranderen, organiseren en innoveren. Mensen proberen in deze strategie complexiteit inzichtelijk en begrijpelijk te maken. Ook deze strategie leidt tot een grotere veranderbereidheid van medewerkers.



Het maakt uit wat het doel is van de verandering/ingreep voor de strategie die je inzet. Als het doel is een crisis zo snel mogelijk op te lossen kies je voor een andere strategie dat als je doel is samen duurzaam tot een oplossing te komen. De strategieën dienen dus elk een ander doel. De eerste twee strategieën zijn gericht op het ontwerpen van de beste oplossing van het probleem dat op dat moment voorligt. Het gaat hierbij om problemen met een hoge urgentie die in een hoog tempo het hoofd geboden moeten worden. Deze twee strategieën lijken voor de hand liggend in tijden van crisis. De onderhandelingsstrategie lijkt zich meer te lenen voor situaties waarin de macht niet eenduidig lijkt te zijn belegd en is dus minder geschikt voor crisissituaties omdat besluitvorming langer duurt en over meer schijven gaat. De laatste twee strategieën lijken het meest geschikt te zijn voor complexe verandertrajecten waarbij de veranderbereidheid van de medewerkers belangrijk is en waarbij meer tijd en ruimte is om processen van gezamenlijke besluitvorming in te richten. Daarbij speelt een rol wat de positie van de veranderleider ten opzichte van de rest van de organisatie is.


Waar kiezen andere landen voor?

In de nu voorliggende coronacrisis is het dus zaak om te bepalen wat het doel is van de interventie die je gaat invoeren en daar vervolgens je strategie op af te stemmen. In het buitenland zagen we dat het eerste dominante doel was om de ziekte uit te bannen en nieuwe ziektegevallen volledig te isoleren ten einde het virus buiten de deur te houden. Bij dit doel hoort een strategie die gericht is op totale controle van interactie tussen mensen. Dit zien we bijvoorbeeld terug in China waar duidelijk gekozen wordt voor een machtsstrategie waarbij centraal geleid voor een totale lockdown werd gekozen met totale controle door leger en politie. In de fase die daarna komt kiest China voor controle van haar burgers door via een app die iedereen op zijn telefoon heeft te controleren wie er met wie contact heeft (gehad). Al snel bleek dat wereldwijd het virus niet op zo’n manier onder controle te krijgen was dat het volledig geïsoleerd kon worden. Nieuwe doelen werden gesteld. Het eerste doel leek te zijn om de uitbraak van het virus in de hand te houden en zo de overbezetting van de het zorgsysteem te voorkomen. Een tweede doel leek het gecontroleerd toegroeien naar groepsimmuniteit te zijn waardoor ook op de langere termijn het virus onder controle te krijgen is. Het derde doel leek het zoveel mogelijk overeind houden van de economie te zijn. Er zijn vast nog meer doelstellingen te onderscheiden. Ik hou het in deze beschouwing even op deze, in totaal, vier doelen. We zien landen verschillende keuzes maken in de doelstellingen. In Frankrijk, waar het virus ook fors toe heeft geslagen en de situatie uit de hand dreigde te lopen, sprak president Macron van een oorlogssituatie. Dit is taal die past bij de machtsstrategie. Ook hier zien we dat terug in de maatregelen. In Frankrijk werd al in een vroeg stadium gekozen voor een vergaande lockdown en bewaakt het leger de straten. In de VS is er flink discussie (geweest) over de doelstellingen en streden de economische belangen en de beheersbaarheid van de pandemie om voorrang. Nu het virus hard om zich heen slaat in bijvoorbeeld New York en er minimaal 100.000 doden worden verwacht geeft ook president Trump zich gewonnen en zet hij in op het onder controle krijgen van het virus. De strategie waar de VS voor lijkt te kiezen en die ook erg bij de context van het land lijkt te horen is de onderhandelingsstrategie. Dit is niet zo gek bij een land dat zo politiek gepolariseerd is en waar het juridische denken zo in de genen zit.


Wat doet Nederland?

Ook voor de Nederlandse regering zijn er natuurlijk meerdere doelstellingen die met elkaar om voorrang strijden. De eerste doelstelling die ik hierboven genoemd heb, het volledig onder controle houden van het virus, leek vanaf het begin van de introductie in Nederland al niet haalbaar. Er was te weinig testcapaciteit en door carnaval was het virus al verspreid voordat er ingegrepen kon worden. Dit staat nog los van de vraag of deze doelstelling uitvoerbaar is in een land als Nederland, met een open economie en een poldercultuur. In Nederland lijken de andere drie doelen voorop te staan: het onder controle houden van de uitbraak om overbezetting van het gezondheidszorgsysteem te voorkomen, het langzamerhand toegroeien naar groepsimmuniteit en het overeind houden van de economie. Er lijkt daarbij een groot besef te zijn dat deze situatie nog wel even gaat duren en dat het belangrijk is op langere termijn breed maatschappelijk draagvlak te krijgen en behouden voor de ingrepen. Er is gekozen voor een benadering waarin, naast op de expertise van het RIVM, vooral een beroep wordt gedaan op het gezonde verstand van de burgers. De regering lijkt voorzichtig in het te snel doorvoeren van drastische stappen. Niet alleen omdat dit niet altijd nodig lijkt volgens de experts, maar ook omdat er dus meerdere doelstellingen lijken te zijn. Als de samenleving in een stevige lockdown wordt gezet wordt wel tegemoet gekomen aan de doelstelling om de IC’s operationeel te houden, maar niet aan de doelstelling om groepsimmuniteit te bereiken en de samenleving enigszins draaiende te houden. Er ontstond hierdoor een onverwacht effect: vanuit de samenleving kwam na de eerste week van lichte maatregelen nadrukkelijk de roep om verder gaande maatregelen, zoals het sluiten van de scholen en daarna het sluiten van natuurgebieden en stranden. Een deel van die maatregelen ging in tegen het advies van de experts, maar werd vanwege de maatschappelijke onrust toch doorgevoerd. De regering lijkt daarmee dus te balanceren tussen meerdere doelstellingen en koos aansluitend voor een mix van twee veranderstrategieën: de planmatige strategie en de programmatische strategie. Aan de ene kant zien zij zich genoodzaakt in tijden van crisis in te grijpen, maatregelen te nemen en experts daarbij zeer serieus te nemen. Aan de andere kant is er duidelijk aandacht voor het maatschappelijke draagvlak voor de ingrepen en de notie dat de ingrepen ook op langere termijn houdbaar moeten blijven. Dus wordt ingezet op participatie van de bevolking, op de verantwoordelijkheid bij de burgers leggen, op de beslissing elke keer zo laag mogelijk neerleggen, op aanspreken op gezond verstand, op een gezamenlijke opgave en op een stap voor stap aanpak. Dit lijkt tot nu toe een goede mix van strategieën in relatie tot de doelstellingen: de groeicurve van het aantal besmettingen lijkt enigszins onder controle te komen, er is geen totale lockdown, dus er wordt ondertussen wel immuniteit opgebouwd, de economie lijdt, maar komt niet volledig tot stilstand én het maatschappelijk draagvlak lijkt breed te zijn.


Welke communicatie werkt het best?

Bij de verschillende strategieën horen volgens Elving en Boonstra (2009) ook verschillende manieren van communiceren. Bij een machtstrategie en een planmatige strategie wordt er eerst nagedacht over de beste oplossing en vervolgens nagedacht over de beste communicatie over de oplossing. De communicatie is erop gericht om de maatregelen te verkopen mensen te overtuigen van het nut van de maatregelen. Dit levert in de praktijk vaak discussie op over hoe goed de communicatie was. Vervolgens worden er dan websites met extra uitleg, mediamomenten en nieuwsbrieven in het leven geroepen om de maatregelen verder uit te leggen. Bij de onderhandelingsstrategie, de programmatische strategie en de interactieve strategie is de communicatie meer gericht op uitwisseling tussen de verschillende deelnemers aan de maatregelen. Er is meer dialoog nodig, omdat voor het vormgeven en uitvoeren van de verandering interactie met de betrokken nodig is. Zij maken immers mede uit hoe de veranderingen er uit gaan zien. Hiervoor kunnen allerlei middelen ingezet worden, zoals internetfora en gereguleerde Q&A sessies. Elving en Boonstra (2009) geven aan dat de communicatie over maatregelen een bottleneck kan vormen bij de aanpak van veranderingen. Goede communicatie kan leiden tot steun voor de inhoud van de verandering, communicatie waarin veel onduidelijk is heeft een negatief 


Effect op de veranderbereidheid.

Als we dit betrekken op de Nederlandse situatie zien we dat de regering ook in de communicatie kiest voor een combinatie van een planmatige strategie en een programmatische strategie. Aan de ene kant is de communicatie gericht op het duidelijk maken van de maatregelen en het zo helder mogelijk uiteen zetten van de maatregelen. Aan de andere kant wordt er een beroep gedaan op de complexiteit van de situatie en vervolgens op het gezond verstand en het eigen inschattingsvermogen van de Nederlandse bevolking. Ook hier lijken de verschillende doelstellingen elkaar weer in de weg te zitten. Voor het beheersbaar houden van de situatie in de IC’s is het nodig dat de boodschap helder is: geen contact tussen individuen (1½ meter afstand). Voor de andere doelstellingen is enig contact wel nodig of een noodzakelijk gevolg. Deze combinatie leek in eerste instantie niet goed te werken. Na de verschillende persconferenties ontstond in allerlei media discussie over wat de maatregelen nou precies betekenden, buitelden de experts uit binnen- en buitenland over elkaar heen en was elk voorbeeld van wat het effect was van de maatregelen opnieuw voer voor verdere discussie. Er was in deze eerste fase een scherp besef van een crisissituatie waardoor er behoefte was aan scherpe afspraken waardoor ieder individu precies wist waar hij/zij zich aan moest houden. Daar tegenover staat de communicatie die nodig is bij de meer programmatische strategie. Deze strategie is gebaat bij onderlinge uitwisseling en gezamenlijk oplossingen verzinnen. De regering hinkte in zijn eerste communicatie op twee benen en was niet duidelijk over voor welke strategie werd gekozen.  Aan de ene kant zag je dat geprobeerd werd helderheid te geven over de kaders. Aan de andere kant werd ruimte gegeven om samen tot oplossingen te komen. In de eerste fase van de crisis leek deze communicatie voor veel mensen te diffuus te zijn en raakten mensen in de war. Er was behoefte aan meer duidelijkheid. Ook in de vervolgaanpak werd in eerste instantie te weinig helderheid geboden. De communicatie van de zogenaamde intelligente aanpak die past bij de programmatische strategie werd plots afgewisseld voor communicatie van de planmatige strategie toen er signalen kwamen dat mensen bij de Hornbach en het strand te dicht op elkaar kwamen. Dat werkte effectief, mensen gingen minder naar buiten. Maar doordat de schakeling niet werd toegelicht, maar een appel gedaan wordt op angst en onverstand, werd onnodig verwarring gezaaid. Het inzetten van een veranderstrategiemix als deze is dus een zorgvuldige en goed doordachte keuze, maar doordat die keuze niet wordt toegelicht, maar enkel het beoogde resultaat, kan onnodige verwarring ontstaan. De vraag is of dat nu het vertrouwen - de grondtoon van de programmatische strategie - en de veranderbereidheid goed doet. In de praktijk zie je dat in de loop van de afgelopen drie weken wel een modus is gevonden hoe ieder de maatregelen interpreteert en ontstaat er een gezamenlijk beeld van wat wel en wat echt niet kan. Echter, bij elke volgende op- of afschaling van de maatregelen is opnieuw belangrijk welke strategie gehanteerd wordt en hoe hierover gecommuniceerd wordt. Ontstaat er opeens opnieuw grote druk bij de IC’s en is het nodig om op te schalen in de maatregelen, geef dan aan dat dit een crisismaatregel is en wees heel duidelijk over wat wel en niet mag. Ontstaat er meer ruimte en stappen we over op een periode waarin we de boel onder controle moeten houden, spreek dan mensen dan helder aan op hun eigen verantwoordelijkheid en benadruk de gezamenlijke opgaaf die we als burgers van dit land hebben.


Voor de nog wat langere termijn is het interessant om te kijken of de gekozen strategieën nog steeds de juiste zijn. Belangrijk daarbij is de vraag of de doelstelling op termijn nog hetzelfde is. Als er langdurig rust is gecreëerd op de IC’s kunnen de andere twee doelstellingen meer prioriteit krijgen en kan de daarbij behorende strategie worden gekozen met de daarbij behorende manier van communiceren. In een opbouwfase van een land na een flinke crisis is een programmatische of interactieve strategie effectiever en wenselijker dan een planmatige strategie. De grote uitdaging is straks voor de regering en de volksvertegenwoordiging om de switch te kunnen maken en weer vanuit breed draagvlak en brede discussie te gaan kijken naar de inrichting van Nederland (en de wereld) na corona. Ik kijk uit naar de mogelijkheid om met elkaar in gesprek te gaan over onze toekomst!

Reacties

Ilse Schröder

08-04-2020

Met evenveel recht zou je de Nederlandse strategie een onderhandelingsstrategie kunnen noemen. Vertegenwoordigers vanuit zorg, onderzoek, lokaal bestuur (burgemeesters), politie plus vertegenwoordigers vanuit verschillende perspectieven (zorg, veiligheids, economisch, sociaal) denken en praten mee over mogelijke oplossingen. Evenzo zou je het een interactieve strategie kunnen noemen, en dat is iets waar we in Nederland met ons bekende poldermodel van oudsher goed in zijn. Maar hoe belangrijk is dat? Is het belangrijk om de aanpak te pakken in één of twee strategieën? wat hier aan de orde is, is volgens mij dat het gaat om een complex vraagstuk waarvoor geen eenduidige oplossing of aanpak bestaat. Er zijn verschillende disciplines, stakeholders en perspectieven betrokken bij aanpak en oplossingen. Alleen al in enge zin is er geen eenduidige en herkenbare oplossing. Is het beter om niemand corona te laten krijgen of om verspreiding van het virus gecontroleerd te laten verlopen of om het virus zijn eigen gang te laten gaan en alle nuances daartussen. En minstens zo belangrijk: is het wel mogelijk om het virus te beheersen op de termijn die we zouden willen. Er is in enge zin al géén eenduidige oplossing. Laat staan als we het breder oppakken en kijken naar gevolgen op zorggebied, veiligheid, economie of welzijn. Het scala aan mogelijke aanpakken en oplossingen wordt dan nog enorm veel groter. Zoals bij elk complex vraagstuk zijn er meerdere stakeholders betrokken, elk met een eigen direct of indirect belang. In samenspraak met verschillende stakeholders vinden analyses plaats en -omdat de situatie om direct handelen vraagt en we niet kunnen wachten op uitgebreidere analyses uit onderzoek- experiment tegelijkertijd. De stakeholders zoeken en komen tot een 'common ground', een gedragen definitie van de situatie en een aanpak. Op basis van voortschrijdend inzicht, op basis van ontwikkelingen, die elkaar snel opvolgen, op basis van eerste effecten van hun aanpak komen zij telkens opnieuw tot definities van de situatie en aanpakken. Die zijn al dan niet anders zijn dan de voorgaande. Telkens wegen zij de risico's van die aanpak globaal af. 'Niet- experts' worden uitdrukkelijk betrokken in de definitie en aanpak. De overheid pakt het complexe Corona-vraagstuk aan, zoals je wil en mag verwachten. Zij betrekt elementen uit alle Boonstra-aanpakken vanuit het besef dat het een complex vraagstuk is waar meer stakeholders en perspectieven bij zijn betrokken. En eigenlijk is échte onderwijsvernieuwing een soortgelijk proces. Er is niet één mogelijke uitkomst, er zijn verschillende stakeholders, belangen bij betrokken. Het vraagstuk is vanuit verschillende perspectieven te benaderen. En het vraagstuk vraagt om het zoeken naar een 'common ground' en een aanpak. En van die aanpak weet niemand van tevoren goed te voorspellen wat het effect is. Met andere woorden: denken in lineariteit doet geen recht aan het vraagstuk. Denken in complexiteit doet dat wel.

Wieneke

07-04-2020

Het leest erg makkelijk(als je er even tijd voor maakt) en dat is voor mij, (als simpele ziel )wel fijn. Ik ben heel benieuwd of er weer een ander model gebruikt gaat worden als we weer wat vrijer mogen gaan leven.

Heleen Hanssens

07-04-2020

Mooie uiteenzetting, Sander. Vanuit mijn visie is deze crisis een iteratief proces. De regering, met een duidelijke crisisleider, Mark Rutte, schakelt tussen (verander)strategieën. Dat gebeurt veel op basis van nieuwe informatie, die om een herijking van het doel vragen. Gedurende dit proces ontstaat er een beheersbare kant, op basis van de ingevoerde maatregelen en een niet beheersbare kant, gezien de grote onzekerheidsfactor die samenhangt met deze crisis. De keuze voor de (verander)strategie wordt dan gemaakt op basis van het doel die op dat moment het zwaarst weegt, in relatie tot de beschikbare informatie afgestemd op de reeds ingevoerde maatregelen. Echter, de context van het land en het bijbehorende leiderschapsmodel wegen hierin ook zwaar mee. De Nederlandse context is complex omdat er veel diversiteit is. Hoe kun je hier de (verander)strategie en communicatie in tijden van crisis het beste op aanpassen? In mijn beleving gebeurt dit ook deels door te kiezen voor een directieve strategie. Dat zagen we op het moment dat er onduidelijkheid ontstond. De maatregelen werden strakker ingevoerd en politie werd ingezet om te handhaven. De media speelt een belangrijke rol in de communicatie en dus de ondersteuning van de gekozen (verander)strategie. Hoe krijg je hen mee in de communicatiestrategie om ons (verander)doel te realiseren? Ik heb 'verandering' tussen haakjes gezet omdat ik mij afvraag of verandering het beoogde resultaat van deze crisisaanpak is. Wellicht voor de korte termijn maar niet voor de lang termijn, gezien de keuzes die gemaakt lijken te zijn voor de veranderstrategieën. Tenzij wendbaarheid en flexibiliteit de gewenste uitkomst van dit verandertraject is. Dat is in mijn beleving wat nu van ons wordt gevraagd. Ik heb een paar weken geleden een weblog geschreven over de samenwerking en wat we kunnen leren van dit iteratieve proces. Dat sluit hierop aan: https://www.hobeon.nl/actueel/blog/het-coronavirus-een-professionaliseringstraject-voor-samenwerken

Rob

07-04-2020

Heel helder stuk, Toby! Ook goed toepasbaar voor onze masteropleiding :-)

Stijn

07-04-2020

No worries! Het stuk leest als een trein!

Monica

06-04-2020

Inderdaad, dit nodigt niet echt uit om te lezen. Zonde, want het onderwerp raakt ons allemaal!

Wieneke

06-04-2020

Wat een lap tekst! Nu nog even tijd creeren om het rustig te bestuderen.

Mogelijk ook interessant

design thinking voor onderwijskundig leiderschap

Vanuit ons netwerk Onderwijskundig leiderschap onderzoeken we middels Design Thinking hoe we leidinggevenden kunnen ondersteunen bij onderwijsinnovatie. 


Zie hier een inkijkje in ons proces. 


https://youtu.be/mqPFs_dEtRc



...

Lees verder
Innovatiekracht van teams als verandermotor in onderwijsinnovatie

Uitnodiging

De innovatiekracht in teams lijkt een belangrijk element in het succes van onderwijsinnovaties. We starten een pilot bij een tweetal teams om hen te helpen hun innovatiekracht verder te ontwikkelen en om  inzicht te ontwikkelen in de onderliggende patronen en...

Lees verder
Online onderwijsinnovatie, hoe houden we het leuk?


Ok, we werken komend studiejaar dus vanuit huis. Die boodschap kwam wel even binnen moet ik zeggen. De noodzaak van het anders vormgeven van onderwijs wordt gevoeld en de vragen rondom onderwijsinnovatie komen op ons af. We komen in een...

Lees verder
Masterclass Complexiteit in verandering

Spannend! Vandaag zijn wij met onze opleiding de casus voor de masterclass die verzorgd wordt door Martine Maes van Interventures (www.martinemaes.nl, innovatie, interventie en avontuur). Het onderwerp van de masterclass is complexiteit in verandering. Nou, dat kun je wel...

Lees verder