Leiders Onderwijs Innovatie

LearningLab voor projectleiders onderwijsinnovatie

Situationeel bewustzijn van veranderleiders (1)

14-01-2020 - Remco Coppoolse

Een veelgehoorde opvatting over het niet slagen van onderwijsinnovatie is de mismatch tussen de complexiteit van dergelijke processen en de dominante veranderaanpak. Een belangrijke actor bij de keuze van de aanpak is de veranderleider. Het dominante repertoire van de veranderleider in onderwijs is het vooraf formuleren van beoogde resultaten van de innovatie en daar de weg naartoe uitstippelen. Echter, in complexe trajecten lukt het niet om vooraf te contracteren, maar ontstaat de weg terwijl je er over loopt. Deze zienswijze vraagt om een andere veranderparadigma en, daaraan gekoppeld, een andere rol van de veranderleider. We vergelijken die andere rol met wat gevechtsvliegers doen die weliswaar een vooropgesteld plan hebben, maar die als de situatie verandert in staat zijn om snel waar te nemen, te duiden en tot actie over te gaan die afwijkt van het plan. De term die daarvoor wordt gebruikt is situationeel bewustzijn. Dit is de eerste van een drieluik waarin we situationeel bewustzijn verkennen en proberen toe te passen op de situatie van veranderleiders in onderwijsinnovatie. 


Complexiteit in onderwijsinnovatie: naar een ander veranderparadigma

Onderwijsinnovaties worden gekenmerkt door ambitieuze ideeën en idealen van professionals en leidinggevenden. In de praktijk komen veel van deze idealen slechts met mondjesmaat tot uiting in het klaslokaal. Dit lijkt te maken te hebben met de aanpak in het verandertraject. Bemoedigende fases gedurende het traject worden afgewisseld met ‘gedoe’, zoals ruzie, vertraging en verzet van actorengroepen, waardoor het innovatieproces tot stilstand komt. Een veelgenoemde verklaring van ‘het gedoe’ is de dominante veranderaanpak, namelijk de lineaire veranderaanpak, die niet aansluit bij de complexiteit van onderwijsinnovaties. De ogenschijnlijke efficiënte lineaire aanpak sluit de voortdurende bijstellingen in beelden als gevolg van interactieprocessen uit en ontneemt de professionele ruimte van docenten, die cruciaal is voor onderwijsinnovatie, vergroten van eigenaarschap, het versterken van onderlinge leernetwerken en professionalisering van docenten (Hulsbos, Andersen Kessels, Wassink, 2012) en daarmee voor de uitkomsten van de innovatie. Kennelijk vraagt de complexiteit van onderwijsinnovaties om een andere veranderaanpak.

De complexiteit in onderwijsinnovatie wordt veroorzaakt door de voortdurende interactieprocessen tussen mensen  die op de een of andere manier zijn betrokken (Homan, 2006; Stacey, 2007). Een kansrijke alternatieve benadering voor dit soort complexe onderwijsinnovaties is een meer dynamische benadering van innovatiemanagement in onderwijs. Een uitwerking, Dynamisch innovatiemanagement (DIMO), komt tegemoet aan de complexiteit als gevolg van het onvoorspelbare verloop en de meerstemmigheid van betrokken actoren (Coppoolse, 2018). Met dynamisch innovatiemanagement ontstaat ruimte voor de interactie tussen verschillende actorengroepen, worden eventuele obstakels geduid, omzeild of opgeruimd en indien nodig worden onoverkomelijke verschillen opgelost door terug te kijken naar keuzes in voorgaande fases in het proces. Echter, ondanks dat deze benadering beter lijkt aan te sluiten bij de complexiteit van menig onderwijsinnovatie, blijkt de keuze van deze benadering geen vanzelfsprekendheid. Veranderleiders lijken ook wat huiverig voor een niet-lineaire aanpak. Wellicht omdat ze zo zijn opgevoegd/getraind,  maar wellicht ook omdat heldere fasering en stappen zekerheid en houvast biedt, waardoor onvoorspelbaarheid lijkt te worden voorkomen. Met andere woorden, de ingewikkeldheid om de dynamische innovatieaanpak toe te passen door veranderleiders lijkt het gevolg van de relatieve onbekendheid van deze benadering, waardoor het moeilijk is om consequent te handelen vanuit dit paradigma, waardoor onzekerheid in het proces makkelijker optreedt en veranderleiders snel terugvallen op in oude projectreflexen. De vraag is nu: Wat vraagt deze dynamische innovatie aanpak van de veranderleider eigenlijk en hoe is dat anders dan in lineaire benadering?


In een lineaire aanpak, zoals in een project, ligt het doel en route vooraf vast. De veranderleider stuurt op de uitkomsten en het afgesproken pad en grijpt in als hiervan dreigt afgeweken te worden. Bij de dynamische benadering gaat de veranderleider uit van een minder vastomlijnd doel en ontvouwt de route zich gaandeweg. De assumptie is dat het resultaat en de weg daarheen veel onvoorspelbaarder is. Dat onvoorspelbare start met een minimaal plan, maar met een veranderleider die zeer alert is op wat er gebeurt in het innovatieproces. De veranderleider verkent welke betrokkenen enthousiast zijn op het thema, doet mee om energie op te wekken, Beheerst zich om niet te snel in te grijpen, drukt wat, prikt hier en daar en zoomt weer uit om te begrijpen wat er gebeurt. Zijn rol is om het overzicht te houden over hoe het actorspel verloopt en steeds door middel van kleine impulsen de voortgang proberen te beïnvloeden. Om dit repertoire van de veranderleider te kunnen duiden vinden we in de literatuur het begrip ‘situationeel bewustzijn’. In deze blog beschrijven we aan de hand van onze eigen praktijkervaringen wat veranderleiders doen, afgezet tegen wat eerste toevalstreffers uit de literatuur over situationeel bewustzijn, wat we zien dat veranderleiders doen wanneer ze laveren door complexe onderwijsinnovaties en welke elementen sturend zijn voor hun beslissingen en gedrag in onderwijsinnovatie.



Situationeel bewustzijn bij veranderleiders: intuïtie en veranderlandschap

Situational Awareness (SA), of in goed Nederlands het situationeel bewustzijn, speelt een rol bij het uitvoeren van taken door mensen. Situationeel bewustzijn is wat professionals inzetten in lastige situaties, zoals een verpleegkundige die merkt dat een pasgeboren kindje in de couveuse blauw aanloopt, een advocaat die aanvoelt dat de zaak aan het kantelen is of de politiechef die de sfeer in de stad ziet veranderen. De oorsprong van situationeel bewustzijn is gelegd door Endsley (1995) die een theoretisch model ontwikkelde om inzicht te krijgen in hoe gevechtspiloten in complexe omstandigheden beslissingen nemen en tot acties overgaan. In die uitwerking is situationeel bewustzijn een cyclisch proces met een drietal fases: (1) Een gebeurtenis leidt tot waarneming of een signaal dat een appel doet op de actor in kwestie, in ons geval de veranderleider. (2) Dat signaal wordt geduid en geprojecteerd op de wenselijke situatie. De duiding en projectie worden gekleurd door de filters die iedere individu heeft en is de voorbereiding voor actie. (3) De actie die daarop volgt leidt vervolgens tot feedback en dan begint de cyclus opnieuw. Om beter te begrijpen hoe dat werkt in onderwijsinnovatie zoomen we nog wat dieper in op de drie fases van situationeel bewustzijn bij de veranderleider in onderwijsinnovatie.


Fase 1. Signalering

Bij de eerste fase, het waarnemen van de veranderleider, is de intuïtie van de veranderleider een belangrijke sensor. De intuïtie is een alarmbel, die de veranderleider heeft om te merken wat er gebeurt in innovatie, welke kant het opgaat, wie er meedoet en wie terugtrekt, of er voldoende energie is bij verschillende betrokkenen en welke spellen er worden gespeeld. Vergelijk het met de voetballer die merkt dat de wedstrijd aan het kantelen is in het nadeel van zijn ploeg, zijn teamgenoten de handdoek in de ring hebben gegooid en hopen op een niet al te grote nederlaag, en die het gevoel heeft dat er iets moet gebeuren. Vaak is de waarneming, het gevoel dat er iets niet deugt, een interne frictie, de ongemakkelijkheid zonder dat dat direct valt te duiden, een belangrijk intuïtief signaal dat er iets moet gebeuren.


Fase 2. Interpretatie

Om in de tweede fase te kunnen duiden wat er aan de hand is, heeft de veranderleider zijn persoonlijke repertoire. Het repertoire is hier metaforisch uitgewerkt als een landschap met verschillende elementen die dat landschap maken en waar het signaal wordt verwerkt (figuur 1). Om te beginnen speelt situationeel bewustzijn zich af tegen de achtergrond van veranderkundige kennis. Belangrijke ontwikkelingen daarin zijn het onvoorspelbare karakter van innovaties en het complexiteitsdenken, waarin een innovatie zich bevindt. De veranderleider verhoudt zich ook tot de kerk van innovatiestrategieën. Eigen voorkeuren in innovatiestrategie, vaak gebaseerd op positieve ervaringen, kleuren de aanpak in innovaties, maar zijn niet altijd de oplossing voor het vraagstuk wat zich aandient. Maar zo ontstaat ook het risico dat er opnieuw spanning ontstaat tussen de actie en de situatie. In het landschap bevindt zich de markt van beelden en belevingen. Een drukke boel van door elkaar lopende kramen en mensen die hun eigen waren en waarden proberen aan de man te brengen, onderhandelen, nieuwe kansen ontdekken en anderen ontmoeten. In het landschap zijn ook de speeltuin van veranderaanpakken met daarin het dynamisch denken als belangrijke noemer. In het landschap kennen we ook het warenhuis van de ‘intertwined processes’, geïnspireerd door het werk van Enninga (2018). In dat warenhuis is het interventiegereedschap van de veranderleider te koop, met de vier verdiepingen van de groepsdynamica, het ontwerp, projectmanagement en facilitering. En tenslotte is er het spiegelmeer van de identiteitsthema’s, waarin de veranderleider naar zichzelf kijkt om zijn eigen frames te begrijpen, scripts en diepgewortelde overtuigingen herkennen, die kleur geven aan de kijkwijze naar onderwijsinnovaties. Het is dit landschap, dit repertoire waarin het signaal uit fase 1 wordt omgezet naar een interpretatie, als voorloper op de actie. Hierin spelen de omvang van het landschap of het repertoire, maar ook voorkeuren en ervaringen, kennis en overtuigingen een belangrijke rol. Het omzetten van een signaal naar een actie via de interpretatie vindt dus plaats langs een filter van persoonlijke kleuren en is daarmee nauwelijks te voorspellen.   


Fase 3. Actie 

Ook in de derde fase geeft dit hele landschap met zijn achtergrond, speelgronden en gebouwen kleur aan het handelen van de veranderleider. Opgebouwde voorkeuren als gevolg van ervaringen, verleidelijke veranderkundige theorieën, zelfbeelden over de rol van de veranderleider sturen het handelen van de veranderleider. Zo zal de veranderleider die ingehuurd wordt vanwege zijn taakgerichte opvattingen zonder last te hebben van intermenselijk gedoe andere acties kiezen dan de relatiegerichte veranderleider die meent dat het eigenaarschap bij de ontwikkelaars moet liggen. De vraag is of situationeel bewustzijn daarmee een vaststaand gegeven is, en dat een veranderleider zich altijd van dit repertoire bedient, of dat dat repertoire is uit te breiden.


Situationeel bewustzijn van veranderleiders – hoe nu verder?

In deze blog onderzoeken we op welke manier veranderleiders bijdragen aan onderwijsinnovatie langs het concept van situationeel bewustzijn. We constateerden dat de complexiteit en onvoorspelbaarheid van onderwijsinnovaties veel meer vraagt om een leider die ‘in het moment’ reageert dat een leider die probeert ‘de momenten voor te zijn’. Kernactiviteiten van de veranderleider – uitgaande van het concept situationeel bewustzijn - is signaleren, duiden en projecteren ingegeven situaties die zich voordoen. De veranderkundige achtergrond, opvattingen over strategieën, het inzicht in het actorenveld, veranderkundige aanpakken, beschikbare interventies van de veranderleider bepalen in grote mate het filter waarmee wordt gesignaleerd, geduid en geprojecteerd. Dit geheel wordt daarmee als het ware het regelpaneel voor onderwijsinnovaties.

Kortom, we hebben de indruk dat situationeel bewustzijn een kansrijk concept is om beter te gaan begrijpen hoe veranderleiders situaties interpreteren en hoe ze vervolgens interveniëren in onderwijsinnovaties. Echter, een diepgaander studie naar situationeel bewustzijn, waarin we onderzoeken of we belangrijke elementen missen in de uitwerking van dat concept is nodig om het handelen van veranderleiders in complexiteit te kunnen ontrafelen. Ook willen we onderzoeken of situationeel bewustzijn kan helpen bij het openleggen van sleutelgebeurtenissen in de onderwijsinnovatie. Tenslotte willen we onderzoeken of en op welke manier situationeel bewustzijn te ontwikkelen is, zodat veranderleiders nog effectiever kunnen zijn in de onderwijspraktijk.

Desalniettemin, we nodigen je graag uit om ons te helpen, door onze blinde vlekken te benoemen, ergernissen en kritiek met ons te delen en ongevraagd advies te geven, zodat we dit concept nog beter gaan begrijpen.    


Auteur

Dr. Remco Coppoolse is werkzaam als inhoudelijk expert bij het Teaching & Learning Network en als senior onderzoeker bij het lectoraat Normatieve Professionalisering aan de Hogeschool Utrecht. Zijn interesse ligt bij hoe mensen met elkaar omgaan in onderwijsinnovatie.


Literatuur


Reacties

Ank Jansen

22-01-2020

Bedankt voor het artikel! Ik vroeg mij af: hoe verhoudt situationeel handelen zich tot agile werken of tot procesmanagement?

Gunilla Blijsie

21-01-2020

Mooie zoektocht! Situationeel bewustzijn als veranderleider benutten, naast de lineaire aanpak. Dit sluit aan bij het fenomenologisch waarnemen uit de Gestalt en psychosynthese. En ook bij het uitzoomen wat we doen bij systemische opstellingen; wat zijn bewegingen die verschijnen als we (delen van) het geheel zien? Ons afstemmen op wat gezien wil worden. Mijn ervaring is dat dat ruimte creëert voor verandering. Vanuit een ander gezichtspunt nemen we weer deel, want het is gezien...

Mogelijk ook interessant

Continu verbeteren in onderwijsinnovatie is als spelen met Barbies...

Astrid Prins*, Josca Snoei**, Remco Coppoolse**

* Senior beleids dviseur UMC-U

** Consultants teaching & Learning Network HU


“Wat heb jij vandaag gedaan op je werk? In plaats van het gebruikelijke antwoord van vergaderen, colleges geven, studenten begeleiden was het antwoord deze keer...

Lees verder
Leerarrangement voor senior projectleiders gestart

Onderwijsinnovaties leiden, als gevolg van de gekozen veranderstrategie, zelden tot verandering in de onderwijsuitvoering. Om de kennis over onderwijsinnovaties in de HU een stevige impuls te geven zijn we met 12 getalenteerde projectleiders gestart met een leerarrangement van een jaar....

Lees verder
Stakeholders in dynamische onderwijsinnovaties

Een van de oorzaken dat onderwijsinnovaties vaak niet leiden tot de beoogde resultaten is, dat het spel tussen betrokken actoren zodanig complex is, dat het verloop van de onderwijsinnovatie nauwelijks is te reguleren. De stakeholderanalyse, waarmee de innovatiemanager het actorenveld...

Lees verder
Sturen in woelig water; hoe leid je complexe onderwijsinnovaties?

Tijdens het leerarrangement Senior Projectleider Onderwijsinnovatie leerden we met elkaar over de rol van leiders in onderwijsinnovatietrajecten. Een van de lessen was dat je als projectleider om moet kunnen gaan met complexiteit, ambiguïteit, maar ook met onzekerheden. De wereld verandert,...

Lees verder