Leiders Onderwijs Innovatie

LearningLab voor projectleiders onderwijsinnovatie

Sturen in woelig water; hoe leid je complexe onderwijsinnovaties?

07-12-2018 - Anne Nienhuis, Remco Coppoolse

Tijdens het leerarrangement Senior Projectleider Onderwijsinnovatie leerden we met elkaar over de rol van leiders in onderwijsinnovatietrajecten. Een van de lessen was dat je als projectleider om moet kunnen gaan met complexiteit, ambiguïteit, maar ook met onzekerheden. De wereld verandert, alles gaat sneller en zekerheden verdwijnen. Zo ook binnen het hoger onderwijs. Waar je voorheen als docent 10 jaar lang het zelfde vak kon geven, weet je nu niet meer of na de innovatieslag jouw vak nog wel bestaat. De werkplek is niet langer meer de veilige stabiele thuishaven. Steeds vaker zorgen deze onzekerheden voor onenigheid en oplopende discussies. Degene die graag zekerheden willen en oplossingen voor de problemen van vandaag, schuren in een beweging waar we als hogeschool in zitten, die juist meer vraagt om wendbaar en flexibel gedrag. Laveren in een context met onzekerheden vraagt ook om ander gedrag van leiders van innovatie, dan in situaties waar projectmatig werken de oplossing van elk probleem waren (Coppoolse, 2018). De vraag die daaruit voortkomt is: Wat doet een leider in zo een woelig water om zijn schip te loodsen naar een veilige haven?

Stacey’s matrix 

Onderwijsinnovaties leiden vaak niet tot veranderingen in het klaslokaal. Een belangrijke oorzaak is dat de veranderaanpak niet aansluit bij de complexiteit van de vraagstukken waar in onderwijsinnovaties aan wordt gewerkt. Een alternatieve aanpak dan de dominante lineaire benadering vraagt tegelijk om een andere benadering van een leider; hij/zij moet kunnen omgaan met complexiteit en de onvoorspelbaarheid die bij zo een alternatieve aanpak horen. Om grip te krijgen op wat wordt verstaan onder complexiteit en wat een leider van onderwijsinnovatie kan doen, gebruiken we het werk van Stacey, auteur van verschillende boeken en artikelen over leiderschap in dynamische organisaties.

Stacey (1996) geeft aan dat de meeste modellen voor leiderschap in organisaties zijn gebaseerd op stabiliteit en voorspelbaarheid, of dat de lijn van het bedrijf uit wordt gezegd op grond van het maken van rationele beslissingen. Zijn eigen model, The Stacey matrix (Stacey, 1996), gaat er echter van uit dat de meeste moderne organisaties zich bevinden in een snel veranderende wereld waar een verschillende set aan skills en alternatieve processen nodig zijn.

Figuur 1. Stacey matrix (overgenomen uit Stacey, 1996)

Stacey’s matrix visualiseert de mate van complexiteit bij verandervraagstukken (Figuur 1). De matrix stelt dat de relatie tussen zekerheid en onderlinge overeenstemming bepaalt hoe complex een traject in elkaar steekt. Op de horizontale as staat de mate van zekerheid, op de verticale as de mate van onderlinge overeenstemming. Naarmate een vraagstuk dichter bij overeenstemming en zekerheid komt, hoe gemakkelijker het aan te vliegen. Als het vraagstuk juist verder van zekerheid en gezamenlijk overeenkomst staat, hoe ingewikkelder het vraagstuk op te lossen is.

Het is in tijden van onzekerheid de taak van de leider om het creëren van prestaties mogelijk te maken. Hij of zij moet ervoor zorgen dat het team bevrijd wordt van vaste gewoonten, standaard werkwijzen en langdurige conflicten. Dit betekent voor leiders in onderwijsinnovatie dat zij een onderwijsinnovatie niet als een lineair planmatige aanpak moeten zien, maar als een dynamisch proces waarbij geëxperimenteerd kan worden. De leider kan zich niet enkel op de inhoud inzetten, maar moet ruimte geven aan het proces. Hij of zij werkt in het teken van het team en zorgt dat de omstandigheden en sfeer waarin gewerkt wordt, zo zijn dat het team in staat is om resultaten te behalen.

De vraag is nu wat een leider kan doen om te laveren in die complexiteit. We onderzoeken aan de hand van een eigen voorbeeld van een van de auteurs (AN) wat een leider van een onderwijsinnovatie kan doen om te zorgen dat de weg naar prestaties van het team vrij te maken. We beschrijven de complexiteit van een onderwijsinnovatie waar zij bij betrokken was in termen van het model van Stacey en leggen uit wat ze heeft gedaan om het team te bevrijden van vaste gewoonten, werkwijzen en conflicten. Voor de leesbaarheid vertellen we dit verhaal vanuit het perspectief van AN en in de ik-vorm.

 

6 Sleutelmomenten om te komen tot een productieve ontwikkeltweedaagse

Een aantal maanden geleden werd ik gevraagd bij een bacheloropleiding om een ontwikkeltweedaagse te leiden. Het ging om twee opleidingen die gezamenlijk moesten kijken of en hoe er samen kon worden ontwikkeld. Twee opleidingen met ieder een eigen identiteit maar tegelijkertijd veel overlap. Het compleet samengaan was met een intensief vorig traject van de baan, de vraag nu was het ontwikkelen van twee curricula waarbij zoveel als kon werd gekeken waar er gezamenlijk opgetrokken kon worden. Om in termen van Stacey te blijven, bevindt het team zich in een complexe situatie.

In het team was er spraken van onrust over de beslissingen die genomen moesten worden, over het draagvlak binnen de opleidingen, maar ook onzekerheid over de kans van slagen. Aan de hand van zes sleutelmomenten beschrijf ik mijn rol als leider van die twee dagen.

Sleutelmoment 1: Alignment over de aanpak met projectleiders

Om een team tot presteren te krijgen, is naar mijn mening een goede voorbereiding cruciaal. Je wil het team los krijgen van hun dagelijkse stramien, je wil creativiteit opwekken. We spraken af dat we kort cyclisch (agile) gingen werken. Door op een meer agile manier te werken, zorg je ervoor dat ze loskomen van hun gewoonten. Tijdens de voorbereiding besprak ik met de projectleiders duidelijk de waarom van de agendapunten en wat we er mee wilden bereiken. Juist dat meer resultaatgericht en kort cyclisch werken (agile) zorgt er in dit team voor dat er energie ontstaat. Maar het proces is daarbij leidend, hoe zorg je ervoor dat het team ook daadwerkelijk in staat is die resultaten te bereiken?

Annemarie Mars (2006) geeft in haar boek Hoe krijg je ze mee? al aan hoe belangrijk het is dat je je team meekrijgt. Dat was ook één van mijn speerpunten in die twee dagen. Het team moest twee dagen lang gefocust aan het werk zijn, staan achter de beslissingen die ze namen en het gevoel krijgen zelf eigenaar te zijn van de opgeleverde producten. De focus werd gehouden door de kort cyclische manier van werken. Dit zorgt voor richting maar ook voor flexibiliteit. Zitten we op de goede weg? Zo niet, zijn we er op tijd bij om bij te sturen. Om eigenaarschap te laten ontstaan bij een team heeft het mij geholpen gebruik te maken van IDOARRT (Intentions, Desired Outcome, Agenda, Rules, Roles, Time).

Gedurende deze voorbereidingen ben ik met stiften en flip overs in de weer om visueel te maken wat we bespreken. Het resultaat hiervan is de planning getekend op grote flappen.


Sleutelmoment 2: Gezamelijke agendasetting en afspraken over de werkwijze (IDOARRT)

Zoals hierboven aangegeven begon ik de dag met IDOARRT. Vanuit IDOARRT haal je de ambitie en urgentie van het team boven, en de agenda zorgt voor een overzichtelijk planning van de tweedaagse. Deze drie kenmerken, ambitie, urgentie en planning, benoemt Annemarie Mars in haar boek ook als een van de belangrijkste thema’s om je verandering tot een goed einde te brengen. Met IDOARRT maak je met de agenda niet enkel de tussenstations helder, maar benoem je bij Desired Outcome bijvoorbeeld ook het eindstation. Hierdoor manage je de verwachtingen van het team. Mars (2006) adviseert eveneens deze eindbestemming in de voorbereiding bij een interactieve sessie centraal te stellen. 

Daarnaast pas ik mij aan op het team dat voor me zit. Bespeel ik ze met humor, moet de vaart er in blijven, of is een bepaalde mate van strengheid op zijn plaats? Leider zijn in onderwijsinnovatie is spelen met de skills die je als persoon hebt.

Bij dit team merkte ik snel dat humor en energie goed werkte in de groep. Ook het aanspreken van personen en openheid geven in de groep waren betekenisvolle momenten.



 

Sleutelmoment 3: Houd de energie hoog 

Mars (2006) geeft al aan dat hoe goed je voorbereiding ook is, dat de werkelijkheid altijd anders verloopt.

Gedurende de twee dagen was mijn taak dan ook vooral het aanvoelen van de flow van de groep; is er nog genoeg energie, zo niet bracht ik een energizer in, is het doel van de opdracht helder, zo niet stopten we en kwamen we bij een om dit te bespreken en te verhelderen. Maar ook peilde ik of ze zelf het gevoel hadden de goede kant op te gaan, te snappen waar ze mee bezig waren en of dat ook de goede richting was. Als leider in een situatie waar veel onzekerheid is, is het jouw taak om te zorgen voor een situatie waar het creëren van opbrengsten mogelijk is.

De sessies waarin ze aan het werk waren, waren niet langer dan 50 minuten, ook al zaten ze er net lekker in. Dit leverde op dat iedereen scherp bleef, er genoeg pauze was en er gewerkt werd zonder het doel uit het oog te verliezen. Voor mij is de grootste opbrengst uit deze manier van werken, dat gedurende de twee dagen alle projectdeelnemers van het begin tot het einde actief betrokken zijn geweest.

Sleutelmoment 4: Gewaagde interventies afgestemd op de situatie     

Als externe facilitator kom je in een team waar de kans groot is dat er al van alles speelt. Ieder team heeft een eigen historie. Dat je deze historie niet weet, zitten voor en nadelen aan. Als voordeel zie ik de blanco kijk die je op de situatie hebt, je kan het effectieve gedrag makkelijker benoemen. Aan de andere kant kunnen er opstootjes ontstaan die in jouw ogen onverwachts zijn. Dit vraagt van een leider het inzetten van zijn of haar soft skills.

Zo ook bij deze tweedaagse. Bij de start van de tweede dag waren er twee deelnemers overstuur. Om te voorkomen dat de goede sfeer van de dag ervoor meteen als sneeuw voor de zon zou verdwijnen, greep ik in door de groep actief en met een positieve houding aan het werk te zetten. Ik nam de twee deelnemers in kwestie ieder apart mee een rondje lopen inclusief een kort coachgesprekje. Ik liet hen vooral reflecteren op hun eigen gedrag en het gedrag van de ander. De inhoud van confrontatie besprak ik bewust niet. De twee deelnemers hebben dit als zeer positief ervaren en konden samen zonder problemen de dag voortzetten. Je kan in zo’n tweedaagse de grote problemen niet oplossen, je kan wel de energie behouden en zorgen dat voor die dag er positieve krachten zijn die leiden tot resultaten. Dit vraagt als leider om naast het proces strak in de gaten te houden, ook oog te hebben voor de persoonlijke kanten van de deelnemers. Wil je dat het team tot prestaties komt, moet je er voor zorgen dat het juiste klimaat daarvoor ontstaat. Bij weerstand of opstootjes onderling betekent dat in mijn ogen dat je als leider ook de eigenschappen van een coach moet bezitten.

Sleutelmoment 5: Organiseer het vervolg (actielijst) 

Het risico van een tweedaagse, of een andere dag waarbij je je vrij maakt van alle dagelijkse taken en in een team aan het werk gaat, is de ‘stand alone’. Er is twee dagen keihard gewerkt, om vervolgens niks te doen met de resultaten en weer door te gaan in het oude stramien. Om dat te voorkomen zorgde ik voor voldoende tijd aan het einde van de tweede dag. Door middel van een kanban board, die later werd overgenomen in het digitale platform Trello waar al mee werd gewerkt, werden concrete acties uitgezet. Deze acties werden geformuleerd aan de hand van de IDOARRT die aan het begin van dag één en dag twee waren gemaakt. Hoe ver zijn we? Wat moet er nog gebeuren? De op te leveren producten werden in brokken verdeeld. Juist in een complexe situatie kan het iteratief werken positief uitpakken. Je weet niet exact wat je eindresultaat is, maar je weet wel hoe je er naar toe gaat. Door in korte sprints te werken en persoonlijke acties uit te schrijven met een duidelijke deadline, kregen de projectleiders genoeg houvast om na de tweedaagse door te kunnen op de weg waar ze nu zijn ingeslagen.

Sleutelmoment 6: Organiseer commitment bij de deelnemers

Een van de projectleiders kwam voor de afsluiting naar me toe met de vraag hoe we er voor konden zorgen dat de resultaten die er nu lagen, in de weken erop niet weer van de baan zou worden geveegd. Ze had behoefte aan commitment. Deze vraag is essentieel voor het vervolg van een traject waarbij je stapje voor stapje verder gaat in je onderwijsinnovatie. Commitment is de essentie om mensen mee te krijgen in je organisatie (Mars, 2006).

Hierop riep ik de groep al staande bij elkaar, om allereerst een rondje te doen hoe men de tweedaagse in een zin of één woord zou omschrijven. Op deze manier werd gedeeld dat er hard en productief was gewerkt met een prettige sfeer. Iedereen was vol lof en positief over het verloop. Vervolgens maakte de groep twee afspraken; hetgeen er nu gemaakt is, daar staan we met z’n allen achter, en we wachten nog met delen van de resultaten van deze tweedaagse tot het officiële presentatiemoment. De vraag was om letterlijk een stap vooruit te doen wanneer je instemde met deze twee punten. Dit resulteerde in één collega die twijfelde, waardoor het gesprek kon worden aangegaan met haar. Wat had zij nodig om wel met beide punten in te stemmen? Een perfecte sluiting van de tweedaagse!

Conclusie

Aan de hand van de succesvolle interventies van een leider van onderwijsinnovatie in een tweedaagse sessie van een onderwijsteam onderzoeken we hoe een leider laveert in complexiteit.  Aan de hand van het model van Stacey is uitgelegd wat maakt dat veel onderwijsinnovaties kenmerken hebben van complexiteit.  De beschrijvingen van de interventies laten zien hoe de leider in deze innovatie besloot te sturen. Wat opvalt is het evenwicht tussen optimale voorbereiding en durven vertrouwen in onzekerheid. De optimale voorbereiding blijkt uit de zeer zorgvuldige voorbereiding, waarbij vooraf met de kernspelers wordt afgestemd over de opdracht en de aanpak. In die voorbereiding worden diverse scenario doorgenomen die zich kunnen afspelen, en verwerkt in het programma. Tegelijk durft ze te vertrouwen op haar vermogen om in onzekerheid die er ontstaat  door de deelnemers te motiveren met behulp van een strakke structuur en gebruik van visuele middelen; gewoontes en aannames te laten wankelen door vanaf het begin openheid te stimuleren en samenwerken te bevorderen. Tenslotte is een belangrijke succesfactor dat er instemming is en de intentie om met de uitkomsten van het programma aan de slag te gaan. De voorzichtige conclusie op basis van deze ene exemplarische gebeurtenis is dat een leider een complexe onderwijsinnovatie kan helpen door gebruik te maken van drie belangrijke leiderschapskills, namelijk door middel van (1) een uitstekende voorbereiding alignment te organiseren met de kernspelers van de innovatie en zodoende voorbereid te zijn op mogelijke scenario’s, (2) door te vertrouwen op een innerlijk kompas en te interveniëren op de niet-geplande gebeurtenissen in het moment en (3) door de deelnemers te laten committeren aan de uitkomsten, waardoor het vervolg al start aan het einde van deze sessie. Hiermee heeft de leider in deze casus de weg vrijgemaakt om het team te laten groeien naar hogere prestaties in een complexe organisatie.

Anne Nienhuis is als consultant werkzaam bij het Programma onderwijsinnovatie, netwerk onderwijskundig leiderschap van de Hogeschool Utrecht en begeleidt vastzittende onderwijsinnovaties. Dr. Remco Coppoolse is werkzaam als inhoudelijk expert bij het programma onderwijsinnovatie en als senior onderzoeker bij het lectoraat Normatieve Professionalisering van de Hogeschool Utrecht. 

Literatuur 

Mars, A. (2006). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Van Gorcum. Assen

Stacey RD. (1996). Strategic management and organizational dynamics. Pitmann Publishing. London

Coppoolse, R. (2018). Werkregels voor innovatiemanagers. Academisch proefschrift. Universiteit Utrecht, Utrecht.

Reacties

Mogelijk ook interessant

26 juni – Masterclass Verandercanvas

Er zijn boeken vol geschreven over veranderkunde. Over wat je moet doen, waar je op moet letten en welke modellen je kunt toepassen. Maar hoe dan?! Bij die vraag zien Jelger Spijkerboer en Ewout Langenbarg (Goudsteen & Company) – nadat...

Lees verder
Sturen in woelig water; hoe leid je complexe onderwijsinnovaties?

Tijdens het leerarrangement Senior Projectleider Onderwijsinnovatie leerden we met elkaar over de rol van leiders in onderwijsinnovatietrajecten. Een van de lessen was dat je als projectleider om moet kunnen gaan met complexiteit, ambiguïteit, maar ook met onzekerheden. De wereld verandert,...

Lees verder
design thinking voor onderwijskundig leiderschap

Vanuit ons netwerk Onderwijskundig leiderschap onderzoeken we middels Design Thinking hoe we leidinggevenden kunnen ondersteunen bij onderwijsinnovatie. 


Zie hier een inkijkje in ons proces. 


https://youtu.be/mqPFs_dEtRc



...

Lees verder
Onderwijsinnovaties in versnelling

Op het onderwijsfestival gaven Remco Coppoolse en Sander Toby een workshop over hoe je onderwijsinnovaties naar een goed einde kan leiden door te laveren op de ontwikkelenergie van betrokkenen. Na een presentatie van Remco over hoe een projectleider laveert op...

Lees verder