Leiders Onderwijs Innovatie

LearningLab voor projectleiders onderwijsinnovatie

Masterclass Complexiteit in verandering

25-09-2018 - Lieve Braam- Beijsens

Spannend! Vandaag zijn wij met onze opleiding de casus voor de masterclass die verzorgd wordt door Martine Maes van Interventures (www.martinemaes.nl, innovatie, interventie en avontuur). Het onderwerp van de masterclass is complexiteit in verandering. Nou, dat kun je wel stellen…door de complexiteit zien wij door de bomen het bos niet meer. Natuurlijk reuzebenieuwd of er sleutelmomenten naar voren komen die ons een stap verder gaan brengen. Deze blog is geschreven vanuit mijn perspectief. Hoe ik de dingen op dit moment ervaar.

Martine trapt af, ze geeft aan dat ze theorie wilt gaan combineren met de praktijk en daar gebruikt ze de casus voor. Wat houdt precies complex in? Wanneer is het complex? Ze start met een dia waar het volgende op staat:



Ze legt vier papieren neer verspreid over de ruimte waarbij bovenstaande teksten op staan. Vervolgens geeft ze voorbeelden van projecten, zoals:


Ze vraagt per project waar je als veranderkundige of projectleider zou gaan staan, wat past volgens jou het beste bij dat project. Al gauw blijkt dat dit verschillend is. Niet één keer staan we allemaal bij hetzelfde papiertje, of te wel, we zouden het allemaal anders kunnen of willen aanpakken. Dat is dan eyeopener nummer 1!

Vervolgens gaat ze verder in op de theorie. Ze pakt het Cynefin Model van David Snowden erbij.



Ze legt uit dat er verschil in complexiteit kan zijn, namelijk simpel, gecompliceerd, complex en chaotisch. Zo past bij een simpel project ‘Er is een “beste” manier om dit te doen’. En bij een gecompliceerd project kan prima aangepakt worden met een lineaire verandering, namelijk van A naar B. “Je hebt expertise nodig maar als je het plan volgt behaal je het beste resultaat.” Bij Complex past “Voordat je begint heb je nauwelijks een idee waar je uit gaat komen”. En wanneer een project chaotisch is dan past “Je kunt geen rationele redenering maken, je moet eerst daadkrachtig handelen” erbij.

Wanneer is een veranderproject complex? Er zijn een aantal kenmerken voor complexe systemen.

Het is tijd om mijn casus te presenteren. Ik heb twee posters gemaakt met tekeningen om ons project neer te zetten. Ik beschrijf kort waar ons project om draait. De reden voor de verandering is dat we zowel vanuit beroepsperspectief toekomstbestendig willen zijn en ook vanuit studentenperspectief. Wat dat precies inhoud is moeilijk aan te geven omdat niet helemaal duidelijk is wat de toekomst ons zal brengen. Dit is mogelijk om vanuit trends op te pikken, maar zeker weten doe je niet. Dat maakt het natuurlijk al lastig. Daarnaast zijn er nog andere factoren die het lastig maken.

De opleiding bestaat uit twee richtingen. Beide hebben een eigen croho en beide hebben een eigen BIG-registratie. De een heeft een groter aantal studenten dan de ander. Er wordt op sommige vlakken gezamenlijk onderwijs gegeven. De een heeft meer geld dan de ander. De een leunt soms ook meer op de ander. Of te wel de verhouding is soms wat scheef. De organisatie is in de tussen tijd aan het veranderen. Er is geen opleidingsmanager meer omdat de organisatie platter wordt en er gestuurd wordt op ‘zelf organiserend’. De instituutsdirecteur is vanwege pensioen vertrokken, er is een nieuwe voor in de plaats gekomen, die is inmiddels alweer ontslagen waardoor er een tijdelijk instituutsdirecteur aanwezig, welke binnenkort vervangen wordt. Al met al organisatorisch veel veranderingen. Er zijn zelfs drie mensen ontslagen wat eigenlijk niet gangbaar is/ was op de HU. Hierdoor is er veel spanning. De veiligheid scoort daarom vrij laag. De twee studies zijn twee verschillende bloedgroepen. De verhoudingen liggen scheef en er heerst een gevoel van te sterke top-down cultuur. Daarnaast zijn er natuurlijk ook factoren als stakeholders, namelijk de student, generatie Z komt nu binnen. Het CvB die zorgt voor de geldstroom maar ook de tijdsdruk en de kaders. De beide beroepsverenigingen waar mee samengewerkt wordt om ook hun wensen en ideeën mee te nemen. De docentengroep, niet iedereen is er blij mee dat zijn of haar vak veranderen moet, al helemaal niet als ze niet weten waar ze aan toe zijn, wat natuurlijk begrijpelijk is. Ander punt is dat we de enige opleiding zijn in Nederland, dit kan zowel positief zijn, maar ook negatief. Er is nu geen andere opleiding waartoe we ons moeten verhouden. Concurrentie is in die zin niet aanwezig.

Er zal een vernieuwing zijn van beide curricula, 2x240 EC, waarbij naar voren is gekomen dat we gezamenlijkheid willen realiseren waar mogelijk. Dat laatste stukje is iets wat door de geschiedenis lastig haalbaar is. Het lijkt erop dat een groot deel van de groep hier voor open staan, , maar er zijn altijd een paar aanwezigen dit niet willen en na alle interventies nog steeds niet willen. En volgens mij niets nieuws, passend bij een verandertraject.

Na het presenteren van de casus krijgen de collega’s in de ruimte tijd om vragen aan mij te stellen om een beter beeld te krijgen. Oftewel, ze krijgen de tijd om de complexiteit te verkennen. Er worden een boel vragen gesteld. En af en toe voelt het wel of ik met de billen bloot moet. Aan de andere kant is het ook duidelijk dat andere mensen ook wel eens dit hebben meegemaakt, waardoor het voelt dat ik niet de enige ben. Het is wel duidelijk na de vragensessie dat het vrij complex is. Het woord fuseren komt vaak terug, terwijl in mijn ogen het niet draait om fuseren. Het draait erom dat we meer met elkaar optrekken om eenzelfde taal te gaan spreken. Dat we elkaars grenzen leren kennen en gebruik gaan maken van elkaars expertise met het doel om uiteindelijk de patiënt beter te kunnen helpen. We moeten niet elkaars concurrenten zijn, maar elkaar juist omarmen en elkaar versterken. Daarnaast is het doel om het onderwijs beter neer te zetten. En dit is ook mijn persoonlijke doel en heeft mijn persoonlijke voorkeur. Het huidige onderwijs is sterk verouderd en is toe aan meer constructive alignment. Om een betere transfer te creëren voor de student willen we het 4CID model introduceren wat al een enorme verandering met zich mee zal brengen in het herontwerpen van het curriculum.

Het is even tijd voor koffie! weer tijd voor activiteit. He, he…toch behoorlijk lastig om je zelf goed uit te drukken tijdens zo’n vragenuurtje. Af en toe voelt het wel een beetje alsof ik weer in een hoek gedreven word zoals soms ook collega’s op je af kunnen komen. Al met al is de sfeer bij tijd en wijlen niet prettig waardoor het ook lastig blijft om het energiepijl hoog te houden. Ik zelf vind dat dit verandertraject zeer complex is. Het lijkt wel of ik tien ballen in de lucht moet houden en er af en toe weer een balletje op de grond valt.

NA de koffiebreak starten we met een spelletje, namelijk ideeënsex. Dit is een spel uit de koker van Thijs Homan. Ik zal kort uitleggen hoe het spel werkt. Er zijn twee mensen die de ruimte verlaten. Zij hebben de opdracht gekregen om zo direct terug te komen en met gesloten vragen er achter te komen welk dier we in ons hoofd hebben. Ze mogen maar 1 vraag per keer aan een persoon stellen. Wat ze niet weten is dat de groep mensen die nog in de ruimte zitten niet 1 gezamenlijk dier in het hoofd nemen, maar allemaal een eigen dier. Wanneer er een vraag wordt gesteld aan iemand uit de groep dan beantwoord je nog steeds voor je zelf de vraag bij het beest dat jij in je hoofd had. Mocht het antwoord nee zijn neem jij het dier in je hoofd waarvan jij denkt dat het nu zou zijn. Op die manier kan er uiteindelijk een heel ander dier uit komen terwijl het wel nog zou kloppen met de vragen die er beantwoord zijn. Dit spelletje is bedoeld om zingeving te vergroten. Het is een leuk spel om te doen. Je merkt dat sommige mensen de opdracht niet volledig door hadden en daardoor niet verder konden. De ander pakt het gelijk op en verandert het dier continu waar nodig waardoor er uiteindelijk een ander in je hoofd zit dan de start. Ik had een lieveheersbeestje in mijn hoofd en eindigde zelf met een krokodil.

Na deze soort enegizer is het tijd voor de vraag of verandering te sturen is? Je kan kiezen uit “Ja, bij verandering is er toch altijd sturing nodig” of “Nee, verandering is niet te sturen”. Martine geeft aan de hand van voorbeelden uit de literatuur aan dat Leike van Oss aangeeft dat verandering sturen nodig heeft en dat dit mogelijk is door een knutselruimte te creëren. Ralph Stacey (https://youtu.be/RTAV7-FZLRs ) en Thijs Homan geven aan dat verandering niet te sturen is. R. Stacey heeft daarbij een volgend schema:


Ook Thijs Homan geeft aan dat verandering niet te sturen is. Het is mogelijk om d.m.v. interveniëren in wolken van betekenisgeving. Hij spreekt hier over petrischaaltjes. Er zijn in een groep verschillende petrischaaltjes. En hierbij is het goed om goed in kaart te hebben hoe die petrischaaltjes verbonden zijn met elkaar waardoor men elkaar kan beïnvloeden moet de betekenisgeving. Waar zitten de early adapters? Pak de positieve dingen mee en geef die door. Blijf continu in interactie tussen mensen en proces.


Woorden die daar bij horen zijn connectiviteit, interactie, kwaliteit van interactie en variëteit van betekenisgeving. Het goede is dat wij met ons project de olievlek proberen te vergroten door met meerdere groepjes die vervolgens ook weer samen komen in een team neer te zetten zodat op die manier de betekenisgeving beïnvloed wordt. We werken bewust met een systeem die je als wolkenverandering kan zien.

Ook geeft Martine aan dat het mogelijk is om grote groepen interventie te houden. Zie dit als een “open space”. Ook dit hebben we meerdere keren gedaan. Zowel onder de collega’s van de HU waarbij we hebben geprobeerd om dit leuk te brengen door te vragen of ze mee op reis gaan, namelijk reissessies. Daarnaast hebben we ook toekomstverkenningsbijeenkomsten gehad met beide beroepsverenigingen waarbij ook mensen van het werkveld zijn uitgenodigd om mee te denken.

Andere mogelijkheid is het inbregen van kleine veranderingen waardoor er een patroonontwikkeling ontstaat.



Martine vertelt vervolgens iets over tafelkleedjes. Er zijn in een organisatie verschillende tafelkleedjes. De een overlapt de ander en de een is ook dominanter dan de ander. En dit is voor mij heel herkenbaar. Er zijn een aantal tafelkleedjes in onze organisatie die heel dominant zijn en als een doek over andere tafelkleedjes heen vallen. Eigenlijk bepalen die tafelkleedjes een heleboel. In mijn ogen een ongezonde situatie, aangezien de kleinere tafelkleedjes niet de ruimte krijgen en ook niet pakken. En dan rijst de vraag of er überhaupt wel een tafel is voor deze kleedjes? Wat is eigenlijk de waarheid? Hoe wordt de waarheid gezien en wat is jouw werkelijkheid? Ze geeft als tip dat het boek van Ben Kuiken ‘De zinmakers’ erg leuk en makkelijk leest. Ik heb zelfs begrepen dat je dit als vakantieliteratuur kan zien!



Tot slot brengt ze de theorie samen met een voorbeeld van ‘Walker’. Namelijk het aantrekkingsbassin. Stel in bassin A ligt dat dominante tafelkleedje. Dat balletje ligt zo diep dat beweging naar bassin B vrij lastig is. Met andere woorden een dominant verhaal creëert een diep bassin en vele andere (mede)balletjes vallen daarin. Door te zorgen dat het bassin van minder diep is kan deze uiteindelijk doorrollen naar bassin B. De pijl bij het tweede plaatje is al wat dikgedrukter aangezien je als veranderaar invloed kan uitoefenen door interventies waardoor dat bassin minder diep wordt. Mocht dat niet werken dan wordt de pijl dik en vet of te wel, je geeft iemand een goede ‘trap’ waardoor deze in bassin E komt. Dit door middel van “dominante” verhalen. Wanneer iemand invloed heeft op de groep kun je kijken of je diegene kan beïnvloeden en gebruik kan maken van zijn of haar dominantie.



Ook dit is herkenbaar. En die strategie passen we toe, althans dat proberen we. Er zijn helaas wel meerdere dominante tafelkleedjes, diepe bassins en/ of machtige petrischaaltjes. We hebben dit steeds beter in beeld.

Tot slot reflecteren we nog even terug op de casus. De collega’s krijgen de gelegenheid om mij handvatten mee te geven waar ik eventueel wat mee kan doen.



Er zijn voor mij een aantal sleutelmomenten geweest in deze masterclass. Allereerst denk ik dat we al een heleboel hebben gedaan om het grote geheel “wakker te schudden”. Het is wel goed om het metafoor van tafelkleedjes en/ of petrischaaltjes te gebruiken. Ik vermoed dat we hier nog meer kunnen op zitten om die wolkenbetekenis te vergroten en/ of bassins ondieper te maken. Door goed in kaart te brengen welke petrischaaltjes er zijn kun je vervolgens rekening houden wanneer je bepaalde petrischaaltjes met elkaar laat mengen. Daarbij kun je rekening houden waar de positieve vibe het sterkst is of de boodschap al geland is. Dit is toch een eyeopener geweest om hier bewuster mee om te gaan. Daarnaast is het ook een eyeopener doordat we al zoveel geprobeerd hebben je een conclusie mag trekken. Er is door meerdere personen aangegeven dat het op een gegeven moment ook tijd is om een beslissing te maken, ook al is een 30% het er niet mee eens. Deze stap is denk ik voor ons project de eerst volgende stap. Het is in mijn ogen klaar om te dolen rondom de vraag of het eerste jaar gezamenlijk kan. Er is gelijk een afspraak gemaakt met het kernteam (vergelijkbaar met een MT) om de feiten op tafel te leggen om daar de steun te krijgen over de eerder gemaakte besluiten binnen de projectgroep.. Dit is natuurlijk een enorm spannend moment, maar kijk er ergens ook naar uit. Het wordt tijd om verdere stappen te zetten en dat is iets dat we samen met de opdrachtgever en/ of kernteam voor elkaar moeten kunnen krijgen. Dat is nog zeker een leerpunt: wat de mogelijkheden zijn in dit traject, wat kan de opdrachtgever doen en/ of wat kan het management betekenen in dit proces. En hoe je pak je dat samen met elkaar aan.


Het was een leerzame middag. Het is ontzettend waardevol om andere mensen in vergelijkbare situaties te spreken. Heel leerzaam!

Reacties

Mogelijk ook interessant

Spanningsveld tussen ontwikkelenergie en organiseren

Als projecteider van de onderwijsinnovatie bij een bacheloropleiding koos ik ervoor om alle ontwikkelenergie in te zetten in het ontwerpen en ontwikkelen van het onderwijs, waarbij ik minder aandacht had voor de organisatie van het nieuwe onderwijs. Mijn overtuiging was...

Lees verder
Hackaton onderwijsinnovatie

In een Hackaton onderwijsinnovatie kansrijke prototypes gemaakt die helpen in onderwijsinnovaties. Resultaat: (1) Kaartspel om beelden af te stemmen tussen opdrachtgever en projectleider, (2) een heuze serious play/escape room voor projectleiders en (3) een app waarmee studenten zelf regie nemen...

Lees verder
Proefschrift Remco Coppoolse – Werkregels voor innovatiemanagers

Onderwijsinnovaties leiden vaak niet tot de beoogde resultaten. Stagnatie in onderwijsinnovaties is een belangrijke oorzaak voor het uitblijven van resultaten. De stagnatie is het gevolg van twee kernproblemen in onderwijsinnovatie: (1) een lineaire basisredenering die geen recht doet aan het...

Lees verder
Leiderschaps kompas

Tijdens de leergang senior projectleiderschap van Hogeschool Utrecht werd stilgestaan bij persoonlijk leiderschap. In dit kader zijn we gestart met het (her)ontdekken van onszelf als persoon en projectleider en hebben we een kompas ontwikkeld dat richting geeft aan onze ontwikkelroute...

Lees verder