Leiders Onderwijs Innovatie

LearningLab voor projectleiders onderwijsinnovatie

Spanningsveld tussen ontwikkelenergie en organiseren

19-09-2017 - Remco Coppoolse

Als projecteider van de onderwijsinnovatie bij een bacheloropleiding koos ik ervoor om alle ontwikkelenergie in te zetten in het ontwerpen en ontwikkelen van het onderwijs, waarbij ik minder aandacht had voor de organisatie van het nieuwe onderwijs. Mijn overtuiging was dat de onderwijsinnovatie op zichzelf voldoende was om verandering in de organisatie te sturen. Deze volgorde leidde tot veel problemen bij de implementatie en frustratie bij betrokkenen. Dit leidde bij mij tot de vraag: moet je eerst innoveren en dan organiseren, of beter andersom?

 

Naar aanleiding van de presentatie van een nieuw beroepsproefiel en beleidsontwikkelingen binnen de Hogeschool Utrecht is het curriculum van die bacheloropleiding grondig herzien. In de periode 2014 tot 2016 heeft een onderwijsinnovatie plaatsgevonden, waarin samen met het beroepenveld een curriculum is gemaakt waarin toekomstige beroepsbeoefenaren in een gepersonaliseerd leertraject optimaal worden voorbereid op de meest recente ontwikkelingen in de zorg. De onderwijsinnovatie heeft geleid tot een diversiteit aan nieuwe middelen, zoals een digitale leer- en toetsomgevingen, inzet van kleinschalige leerteams, nauwe betrokkenheid van de beroepspraktijk bij het onderwijs en geïntegreerde onderzoekslijnen. Echter, deze inhoudelijk en didactische vernieuwingen bleken niet afdoende voor verandering bij docenten in de onderwijsuitvoering. Het gedrag van de docenten moet mee buigen naar ander gedrag dat ze nog niet eerder hebben gedaan met nieuwe middelen.

 

Kennelijk, leidt vernieuwing niet zonder meer tot gedragsverandering bij een docententeam. Dat is wel wat ik dácht. Ik heb me gerealiseerd dat een succesvolle onderwijsinnovatie meer is dan vernieuwen van de leeromgeving, het vraagt ook om gedragsverandering van docenten. Het gedrag wordt beïnvloed door de omgeving, structuur en gewoontes. Dus als de innovatie vraagt om een verandering van gedrag van docenten, dan moeten de omgeving, structuur en gewoontes, deze gedragsverandering mogelijk maken.

 

Wat is de juiste aanvliegroute? Ik vroeg me af wat als eerste zou moeten: de innovatie of de organisatie? In mijn naïviteit geloofde ik dat de organisatie, in dit geval van een opleiding, wel mee zou veranderen ten behoeve van het succes van de onderwijsinnovatie. Ik heb expres geen aandacht besteed aan de organisatie omdat ik erop vertrouwde dat de organisatie vanzelf mee veranderde met de inhoudelijke en didactische innovatie. Aan de andere kant, heb ik ook nauwelijks aandacht aan de organisatie besteed, omdat de innovatie van de leeromgeving inhoudelijk en didactisch al mijn aandacht vroeg.

 

Op het moment dat de opleiding met inhoudelijke en didactische innovaties startte, was er geen nieuwe organisatiestructuur. Het gevolg was dat het management besloot om het nieuwe onderwijs te implementeren in de oude organisatiestructuur. Wat ik zag misgaan was dat docenten van oudsher georganiseerd rondom vakexpertise voor het nieuwe curriculum het onderwijs moesten organiseren rondom praktijksituaties waarin meerdere vakexpertises elkaar ontmoeten. Door onervarenheid met het nieuwe durfde niemand eigenaar te zijn voor een onderdeel; dat was immers niet hun vakexpertise. Zolang het goed gaat, is eigenaarschap geen issue, maar bij de implementatie van een nieuwe curriculum met kinderziektes, is gebrek aan eigenaarschap het grootste knelpunt bij problemen ontdekken, signaleren en oplossen.

 

Het nieuwe onderwijs is in september 2016 gestart. Na een jaar gedraaid te hebben, wordt er gewerkt aan een nieuwe onderwijsorganisatie en daarna zullen mensen moeten wennen aan hun nieuwe positie, rol en verantwoordelijkheden. De onderwijsorganisatie zal een jaar na de implementatie veranderen met als doel geschikt te zijn voor het nieuwe curriculum, maar nádat ervaren is dat het oude niet meer werkte. Dat brengt me bij mijn hypotheses over hoe ik deze innovatie anders had kunnen aanvliegen, en wat ik leer voor een volgende exercitie:

     
  1. Had ik als projectleider de onderwijsorganisatie meer aandacht moeten geven? Ja
  2. Had ik kunnen zien dat dit een risico zou zijn? Ja.
  3. Had ik als projectleiders eerst moeten beginnen met de organisatie, structuur en omgeving? Ik weet het niet.
  4.  

 

(Door: Berber Visser)

Reacties

Mogelijk ook interessant

Leiderschaps kompas

Tijdens de leergang senior projectleiderschap van Hogeschool Utrecht werd stilgestaan bij persoonlijk leiderschap. In dit kader zijn we gestart met het (her)ontdekken van onszelf als persoon en projectleider en hebben we een kompas ontwikkeld dat richting geeft aan onze ontwikkelroute...

Lees verder
Dynamisch management in onderwijsinnovatie

Onderwijsinnovaties leiden vaak niet tot het beoogde resultaat. Een van de belangrijke oorzaken is de gekozen veranderstrategie. De dominante veranderstrategie, zeker in het hbo, is een lineaire benadering zoals een project-aanpak. Deze aanpak gaat voorbij aan de onovoorspelbaarheid van het...

Lees verder
Op ontdekkingstocht met opleidingsmanagers bij onderwijsinnovatie: design thinking deel 1

Binnen Hogeschool Utrecht zijn veel opleidingen bezig met onderwijsinnovaties. Complexe onderwijsinnovaties met een onvoorspelbaar verloop als gevolg van interactie tussen een veelheid aan betrokken actoren. Een van deze actoren is het management. Wat is de rol van een leidinggevende in...

Lees verder
4 lessen voor een goed gesprek over veranderen

“Dit duurt veel te lang, we moeten tempo maken.” “participatie is goed, maar soms moet je ook gewoon doorzetten. Laten we nu gewoon samen bedenken wat de volgende stap is”. “Ken je dat boekje niet? Gedoe komt er toch? Weerstand...

Lees verder