Leiders Onderwijs Innovatie

LearningLab voor projectleiders onderwijsinnovatie

Spanningsveld tussen ontwikkelenergie en organiseren

19-09-2017 - Remco Coppoolse

Als projecteider van de onderwijsinnovatie bij een bacheloropleiding koos ik ervoor om alle ontwikkelenergie in te zetten in het ontwerpen en ontwikkelen van het onderwijs, waarbij ik minder aandacht had voor de organisatie van het nieuwe onderwijs. Mijn overtuiging was dat de onderwijsinnovatie op zichzelf voldoende was om verandering in de organisatie te sturen. Deze volgorde leidde tot veel problemen bij de implementatie en frustratie bij betrokkenen. Dit leidde bij mij tot de vraag: moet je eerst innoveren en dan organiseren, of beter andersom?

 

Naar aanleiding van de presentatie van een nieuw beroepsproefiel en beleidsontwikkelingen binnen de Hogeschool Utrecht is het curriculum van die bacheloropleiding grondig herzien. In de periode 2014 tot 2016 heeft een onderwijsinnovatie plaatsgevonden, waarin samen met het beroepenveld een curriculum is gemaakt waarin toekomstige beroepsbeoefenaren in een gepersonaliseerd leertraject optimaal worden voorbereid op de meest recente ontwikkelingen in de zorg. De onderwijsinnovatie heeft geleid tot een diversiteit aan nieuwe middelen, zoals een digitale leer- en toetsomgevingen, inzet van kleinschalige leerteams, nauwe betrokkenheid van de beroepspraktijk bij het onderwijs en geïntegreerde onderzoekslijnen. Echter, deze inhoudelijk en didactische vernieuwingen bleken niet afdoende voor verandering bij docenten in de onderwijsuitvoering. Het gedrag van de docenten moet mee buigen naar ander gedrag dat ze nog niet eerder hebben gedaan met nieuwe middelen.

 

Kennelijk, leidt vernieuwing niet zonder meer tot gedragsverandering bij een docententeam. Dat is wel wat ik dácht. Ik heb me gerealiseerd dat een succesvolle onderwijsinnovatie meer is dan vernieuwen van de leeromgeving, het vraagt ook om gedragsverandering van docenten. Het gedrag wordt beïnvloed door de omgeving, structuur en gewoontes. Dus als de innovatie vraagt om een verandering van gedrag van docenten, dan moeten de omgeving, structuur en gewoontes, deze gedragsverandering mogelijk maken.

 

Wat is de juiste aanvliegroute? Ik vroeg me af wat als eerste zou moeten: de innovatie of de organisatie? In mijn naïviteit geloofde ik dat de organisatie, in dit geval van een opleiding, wel mee zou veranderen ten behoeve van het succes van de onderwijsinnovatie. Ik heb expres geen aandacht besteed aan de organisatie omdat ik erop vertrouwde dat de organisatie vanzelf mee veranderde met de inhoudelijke en didactische innovatie. Aan de andere kant, heb ik ook nauwelijks aandacht aan de organisatie besteed, omdat de innovatie van de leeromgeving inhoudelijk en didactisch al mijn aandacht vroeg.

 

Op het moment dat de opleiding met inhoudelijke en didactische innovaties startte, was er geen nieuwe organisatiestructuur. Het gevolg was dat het management besloot om het nieuwe onderwijs te implementeren in de oude organisatiestructuur. Wat ik zag misgaan was dat docenten van oudsher georganiseerd rondom vakexpertise voor het nieuwe curriculum het onderwijs moesten organiseren rondom praktijksituaties waarin meerdere vakexpertises elkaar ontmoeten. Door onervarenheid met het nieuwe durfde niemand eigenaar te zijn voor een onderdeel; dat was immers niet hun vakexpertise. Zolang het goed gaat, is eigenaarschap geen issue, maar bij de implementatie van een nieuwe curriculum met kinderziektes, is gebrek aan eigenaarschap het grootste knelpunt bij problemen ontdekken, signaleren en oplossen.

 

Het nieuwe onderwijs is in september 2016 gestart. Na een jaar gedraaid te hebben, wordt er gewerkt aan een nieuwe onderwijsorganisatie en daarna zullen mensen moeten wennen aan hun nieuwe positie, rol en verantwoordelijkheden. De onderwijsorganisatie zal een jaar na de implementatie veranderen met als doel geschikt te zijn voor het nieuwe curriculum, maar nádat ervaren is dat het oude niet meer werkte. Dat brengt me bij mijn hypotheses over hoe ik deze innovatie anders had kunnen aanvliegen, en wat ik leer voor een volgende exercitie:

     
  1. Had ik als projectleider de onderwijsorganisatie meer aandacht moeten geven? Ja
  2. Had ik kunnen zien dat dit een risico zou zijn? Ja.
  3. Had ik als projectleiders eerst moeten beginnen met de organisatie, structuur en omgeving? Ik weet het niet.
  4.  

 

(Door: Berber Visser)

Reacties

Mogelijk ook interessant

Situationeel bewustzijn van veranderleiders (1)

Een veelgehoorde opvatting over het niet slagen van onderwijsinnovatie is de mismatch tussen de complexiteit van dergelijke processen en de dominante veranderaanpak. Een belangrijke actor bij de keuze van de aanpak is de veranderleider. Het dominante repertoire van de veranderleider...

Lees verder
Masterclass Tanja Enninga: armchair traveling, the innovation journey

Tanja Enninga gaf op dinsdag 22 januari een masterclass over haar recent afgeronde promotieonderzoek "Armchair Travelling the Innovation Journey". Zij deed onderzoek naar de verschillende aspecten die een innovatieprojectleider moet leiden, sturen, verdragen en waartussen zij moet laveren. Zij vertelde...

Lees verder
Let the game begin! Spelen in onderwijsinnovaties

Stuck in an innovation you can’t get out of

Een groep ontwikkelaars werkt aan een onderwijsinnovatie. Ze hebben een ontwikkelopdracht gekregen vanuit de projectorganisatie en gaan daar in eerste instantie met veel enthousiasme mee aan de slag. Er ontstaan individueel prachtige...

Lees verder
Onderwijsinnovatie in netwerkorganisatie: de ShoulderCommunity

Samenwerking met verschillende stakeholders is vanuit het perspectief van de innovatiemanager een ingewikkeld gebeuren. Interactie tussen een veelheid aan betrokkenen maakt het verloop tamelijk onvoorspelbaar en veel van deze onderwijsinnovaties stranden voortijdig. Echter, er zijn ook voorbeelden waarin innovatie met...

Lees verder